Без грамотного управления оборотным капиталом успешное развитие бизнеса невозможно. Наличие ошибок может повлечь за собой проблемы с ликвидностью и задержки платежей. Возможно банкротство даже на фоне растущего спроса на продукцию. Существует несколько самых распространенных ошибок в управлении оборотным капиталом, которых следует избегать.
Оборотный капитал: что это?
Предположим, компания отражает в отчетности многомиллионную прибыль. При этом на ее счетах наблюдается дефицит средств. Финансовые обязательства перед поставщиками остаются неисполненными. Возникают задержки по выплате заработной платы. Не хватает денег для того, чтобы взять срочный заказ. Руководитель компании вынужден обратиться за кредитом в банк. Планируется потратить заемные средства на пополнение оборотного капитала. Банк предлагает ссуду под высокий процент. Такие ситуации не являются редкостью. Причина заключается в неумении управлять оборотным капиталом.
Внимание! Оборотный капитал представляет собой разницу между обязательствами и активами по состоянию на текущий момент. Он включает в себя ликвидность, которую можно использовать для погашения долгов. Главной качественной характеристикой оборотного капитала является способность обеспечить операционную деятельность.
Его показатель рассчитывается по такой формуле:
ОК = ОА - КО, где
- ОК — оборотный капитал;
- ОА — оборотные активы, к которым относятся денежные средства, запасы, дебиторская задолженность;
- КО — краткосрочные обязательства перед кредиторами.
Чтобы обеспечить бесперебойную работу оборотного капитала, необходимо грамотно управлять всеми составляющими. Но, как показывает практика, в данном процессе часто допускаются ошибки.
Первая ошибка. Отсутствие контроля за дебиторской задолженностью
Клиенты часто оплачивают товары и услуги с задержкой. При этом компания обязана своевременно погашать обязательства по аренде, налогам и заработной плате. Например, предприятие осуществило отгрузку товаров. Общая стоимость продукции составляет 10 миллионов рублей. Покупатель приобрел товар с отсрочкой платежа. Срок оплаты наступит через 2 месяца. Уже через 30 дней у предприятия возник кассовый разрыв. Компания столкнулась с проблемой дефицита средств при закупке сырья и материалов.
Для снижения вероятности возникновения кассового разрыва рекомендуется ввести требование по предоплате для новых клиентов. Такие покупатели еще не доказали на практике свою надежность. Предоплата поможет снизить риски. Компания получит деньги до момента отгрузки товара или предоставления услуг.
С помощью предоплаты можно:
- избежать убытков в случае дефолта клиента;
- стабилизировать денежные потоки, так как средства поступят на счет компании своевременно, а не с отсрочкой платежа;
- избежать сотрудничества с ненадежными заказчиками (если покупатель отказывается от предоплаты, он может оказаться финансово нестабильным).
Постоянным клиентам можно предложить индивидуальный лимит отсрочки. Он может быть установлен в процентах от месячной выручки, например, в объеме 30%. Если доход предприятия составляет в месяц 1 миллион рублей, максимальная величина отсроченного платежа для постоянного клиента будет установлена на уровне 300 тысяч рублей. Данный метод расчетов поможет компании избежать кассовых разрывов. Если покупатель задержит платеж, в распоряжении предприятия останется 70% вырученных средств. Их можно использовать для финансирования операционных расходов. Таким образом достигается диверсификация рисков. Если один из клиентов задержит оплату, это не повлечет за собой критических последствий для бизнеса.
Если компания испытывает срочную потребность в деньгах, можно продать непогашенную дебиторскую задолженность банку. Такие сделки называются факторингом. Благодаря данному инструменту компания получает средства незамедлительно, не дожидаясь окончания периода отсрочки и оплаты товаров или услуг. Банк в данном случае выступает в качестве факторинговой компании. Он выплачивает предприятию около 90% задолженности. Остальные средства передаются получателю после поступления оплаты. За услугу банк удерживает комиссию.
Факторинг целесообразно использовать в таких случаях:
- установление периода отсрочки продолжительностью 60 дней и более при возникновении необходимости в получении денег для финансирования новых проектов;
- работа с государственными заказчиками, осуществляющими оплату с нарушением графика;
- заключение крупных контрактов, не предусматривающих полную предоплату;
- рост бизнеса, при котором имеющихся средств недостаточно для обслуживания новых заказов.
Внимание! Рекомендуется регулярно рассчитывать коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности. С его помощью можно оценить, сколько раз в одном периоде компания получает платежи от клиентов и насколько эффективным является управление кредитными условиями.
Для расчета коэффициента используется следующая формула:
КоДЗ = В / СОДЗ, где
- КоДЗ — коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности;
- В — выручка;
- СОДЗ — средний остаток дебиторской задолженности (половина разницы между размером долга на начало и конец периода).
Чтобы узнать среднее количество дней, в которые клиенты осуществляют платежи, можно рассчитать период погашения дебиторской задолженности по такой формуле:
Период погашения = 365 / КоДЗ.
С помощью коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности можно:
- Оценить эффективность кредитной политики. Если коэффициент имеет высокое значение, например 10, значит клиенты осуществляют платежи быстро. Деньги поступают в оборот с небольшими задержками. Если коэффициент имеет низкое значение, например 2, значит дебиторская задолженность растет, потому что клиенты производят оплату с большими просрочками.
- Сравнить с нормативными показателями по отрасли. Если коэффициент не достигает уровня среднего значения, значит эффективность работы компании ниже, чем у конкурентов.
- Выявить ненадежных контрагентов. Если клиент погашает задолженность в течение месяца, можно не принимать каких-либо специальных мер. Если период оборачиваемости достигает 90 дней, то компания находится в зоне высокого риска. В таких случаях рекомендуется ужесточить меры контроля.
- Планировать денежные потоки. Информацию о среднем сроке погашения дебиторской задолженности используют для составления прогнозов относительно предполагаемых дат поступления платежей в целях предотвращения риска возникновения кассовых разрывов.
Внимание! Чем выше коэффициент и чем короче период погашения дебиторской задолженности, тем лучше условия для работы компании.
Вторая ошибка. Отсутствие системы управления запасами
При отсутствии системы управления запасами возникают риски заморозки средств, убытков и срыва продаж.
Компания может сталкиваться с рядом проблем:
- Чрезмерно большие объемы запасов на складе. Средства вложены в неликвидный товар. Они находятся в своеобразной заморозке. Компания вынуждена финансировать дополнительные расходы на хранение и транспортировку. Чтобы решить данную проблему, нужно определить, какая продукция может быть реализована быстро, а какая, скорее всего, останется на складе на длительный период. Желательно заранее договориться с поставщиками о постоплате и возможности частичного возврата товаров.
- Дефицит запасов. Нехватка товаров может повлечь за собой утрату репутации и потерю клиентов по причине срыва поставок. Рекомендуется иметь запасы в достаточном объеме для страховки. Можно заключить соглашения с альтернативными поставщиками. Прогнозирование на основе исторических данных и трендов поможет определить вероятный объем спроса в будущем.
- Неликвидный товар. Продукция может годами храниться на складе. В таком случае компания понесет убытки, связанные с ее списанием или распродажей по сниженной стоимости. Рекомендуется регулярно проводить инвентаризацию и реализовывать неликвидную продукцию со скидками, в том числе через маркетплейсы. Можно предложить менеджерам бонусы за продажу такого товара.
- Погрешности при ведении учета. Это связано с рисками убытков или недополучения прибыли. Могут возникать проблемы при налоговых проверках. Рекомендуется использовать автоматизированную систему учета и проводить регулярный аудит склада.
- Большие расходы на хранение. Это негативно отражается на рентабельности бизнеса. Решить проблему поможет оптимизация площадей, например, за счет вертикального хранения. Можно использовать аутсорсинг складских помещений. Сокращение сроков оборачиваемости позволит уменьшить объемы страховых запасов.
- Зависимость от поставщиков. Рекомендуется сотрудничать не более чем с 3 – 4 контрагентами по каждому виду товара. Наилучшим вариантом является заключение долгосрочных договоров с фиксированными ценами.
Основным показателем эффективности управления запасами является КОЗ. Этот коэффициент показывает, сколько раз производится продажа и обновление товаров на складе в течение одного периода. Он рассчитывается по формуле:
КОЗ = СПТ / СОЗ, где
- КОЗ — коэффициент оборачиваемости запасов;
- СПТ — себестоимость проданных товаров;
- СОЗ — средний объем запасов.
Можно дополнительно рассчитать оборачиваемость в днях. Для этого потребуется 365 разделить на показатель оборачиваемости запасов.
С помощью КОЗ можно оценить:
- Ликвидность и свободные средства. Высокое значение коэффициента указывает на большую скорость возврата денег в оборот, а низкое — на их заморозку в запасах продукции. В последнем случае возможно возникновение дефицита оборотных средств.
- Потребность в заемном капитале. При большом периоде оборачиваемости компания нуждается в получении дополнительного кредита для пополнения запасов. Высокий КОЗ указывает на отсутствие зависимости от займов.
- Рентабельность. При быстром обороте запасов сокращаются сроки окупаемости вложений. Длительное хранение продукции связано с дополнительными затратами, что негативно отражается на уровне прибыли.
Третья ошибка. Отсутствие анализа кредиторской задолженности
Компании могут сталкиваться с такими проблемами:
- Отсутствие баланса между кредиторской и дебиторской задолженностью. Допустим, компания получает от поставщиков материалы с отсрочкой оплаты на месяц. Покупатели, в свою очередь, оплачивают товары через 2 месяца после их приобретения. В результате этого у предприятия возникает кассовый разрыв. По истечении месяца дебиторская задолженность остается непогашенной. Наступает срок выполнения обязательств перед кредиторами. Чтобы решить проблему, нужно синхронизировать графики входящих и исходящих платежей. Для более раннего получения денег можно использовать факторинг.
- Чрезмерно быстрый рост кредиторской задолженности. Предприятие может получать от поставщиков товары в больших объемах в долг. В таких условиях быстро растет размер задолженности. Кредиторы, в свою очередь, требуют оплаты товаров. Компания не имеет для этого свободных средств. Чтобы избежать таких проблем, рекомендуется рассчитать безопасный лимит кредиторской задолженности. Следует регулярно отслеживать динамику объема обязательств.
- Возникновение просрочек и штрафов. При таких обстоятельствах снижается кредитный рейтинг компании. Поставщики могут отказаться от сотрудничества без предоплаты. Рекомендуется установить автоматические напоминания о сроках платежей. При отсутствии средств можно договориться с кредиторами о реструктуризации. Сделать это нужно до момента допущения просрочки.
- Высокая степень зависимости от отдельных поставщиков. Если 80% запасов предназначены для одного контрагента, при ужесточении условий договора бизнес может столкнуться с кризисом. Это приведет к срыву сроков поставок и к потере клиентов. Избежать проблем можно с помощью диверсификации. Оптимальным вариантом является сотрудничество с 3 – 5 поставщиками по каждому виду товара. Рекомендуется заключить долгосрочные договора с фиксированными условиями.
- Задолженность по налогам. Это обычно приводит к начислению штрафных санкций, блокировке счетов и к повышению рисков банкротства. Рекомендуется сформировать резерв средств для уплаты налогов. При возникновении временных финансовых затруднений можно использовать право на рассрочку по погашению обязательств.
Внимание! Для обеспечения безопасных условий для развития бизнеса рекомендуется придерживаться баланса, при котором объем кредиторской задолженности не превышает размера дебиторской. Сроки погашения обязательств должны наступать не ранее дат поступления средств от клиентов.
Четвертая ошибка. Отсутствие плана
Руководитель может не владеть информацией о рисках скорого возникновения кассового разрыва. Например, он планирует осуществить крупные закупки в январе и выплатить премии сотрудникам в феврале. Но при отсутствии финансового резерва возникает кассовый разрыв.
Для предотвращения таких рисков рекомендуется составить план расходования и поступления средств на несколько месяцев вперед. Особенно внимательно следует отнестись к периодам, когда издержки могут превысить доходы.
Внимание! Рекомендуется направлять на формирование финансового резерва не менее 10% выручки.
Пятая ошибка. Использование средств в личных целях
Эта ошибка является одной из самых распространенных. Собственники бизнеса часто выводят средства из оборота для финансирования личных потребностей, не учитывая циклы развития.
Допустим, владелец предприятия использовал для личных нужд 2 миллиона рублей в периоде, когда осуществляются закупки материалов. Следствием таких действий стала утрата способности выполнять финансовые обязательства перед поставщиками.
Рекомендуется выводить средства в пределах суммы, оставшейся после формирования резерва. Важно заранее планировать личные расходы с учетом циклов развития бизнеса.
Вывод
Ошибки в управлении оборотным капиталом напрямую влияют на устойчивость бизнеса и могут привести к кассовым разрывам, росту долговой нагрузки и даже банкротству, несмотря на формально положительные финансовые показатели. Ключевую роль играет скорость оборота денег, контроль задолженностей, грамотное управление запасами и своевременное планирование потоков средств.
Компании, которые игнорируют эти базовые принципы, быстро сталкиваются с дефицитом ликвидности и теряют финансовую гибкость. В то же время системный подход, баланс дебиторской и кредиторской задолженности, контроль запасов, финансовое планирование и дисциплина в использовании средств позволяют стабилизировать денежные потоки и снизить операционные риски.
